Você tem dúvidas de como tomar boas decisões num mundo de incertezas? Decida-se! Se a resposta for sim e que, de fato, tomar decisões sem ter todas as informações disponíveis é uma experiência profissional cada vez mais corriqueira em sua atividade, você possivelmente estará ansioso ou ansiosa para conhecer um método mais confortável e seguro para essa atividade.

Primeiro é necessário reconhecer que a tomada de decisão é um processo tão imperfeito como é o próprio ser humano, com suas quirelas políticas, jogos de poder, manias pessoais e traumas passados. E, principalmente, trata-se de um processo que o decisor ou decisora não controla.

Ao refletir-se sobre uma decisão, tudo se passa como se fosse estabelecido um debate interno. Vale aqui a expressão “da discussão nasce a luz”. Mas, invariavelmente, esse debate nos leva a um conflito entre idéias e caminhos possíveis de solução. Quando um debate ocorre num grupo de pessoas, muitas vezes a discussão degenera para um confronto emocional com ataques pessoais e muita irracionalidade. Mas o que está se tratando agora é um debate interno e não há ninguém para se acusar além de nós mesmos.

Como minimizar os efeitos emocionais dessa autodiscussão? O truque é trilhar um chamado exercício de ingenuidade, isto é, despir-se de todo conhecimento supostamente pré-estabelecido e testar todo argumento, mesmo aqueles mais bem construídos, levantando preocupações inesperadas, mas inquietantes.

Um outro aspecto a ser levantado diz respeito ao momento de finalizar o exercício da ingenuidade. Terminar muito cedo pode ser tão danoso quanto esticar a decisão no tempo. É preciso tempo para gerar opções, avaliar alternativas e desenvolver um plano de ação. Que tal postergar sua decisão para amanhã de manhã?

Mas, por outro lado, corre-se o risco de envolver-se num processo neurótico de não reconhecer a realidade e ficar indefinidamente retornando ao mesmo tema inicial. Chega uma hora em que é necessário bater o pênalti e alguém, no caso você, deve chamar a responsabilidade. A recomendação é apurar o senso de generalização, isto é, quando se percebe que as idéias e percepções já não ajudam no reconhecimento de algum padrão descritivo da situação, é hora de parar e eleger uma alternativa.

INTELIGÊNCIA É A ARTE DE GERENCIAR A INCERTEZA

A incerteza é parte integrante de qualquer sistema de suporte à decisão (DSS – decision-support systems). Seria muito bom contar com informações acuradas que reunissem uma soma de fatos, crenças e percepções bem desenvolvidas. Mas essa situação quase sempre é uma fantasia. Bem que os estatísticos procuram ajudar quantificando o grau de incerteza nas diferentes medidas e resultados disponíveis. Mas a estatística só mede a informação disponível. Se há mais informações ou se a qualidade da informação resgatada é ruim, o grau de incerteza passa a ser relativo.

Reconhecer o que gera incerteza pode ajudar a fazer uma avaliação da qualidade da informação disponível. Há duas fontes principais de incerteza: o processo de levantamento de dados - historicamente coletados e o padrão de definição das previsões. Sem uma rigorosa análise de como foram capturadas as informações e de como elas foram armazenadas torna-se impossível medir o grau de incerteza com a qual se defronta.

Qualquer informação merece uma rotina padronizada de coleta. Será que o nosso sistema colhe as mesmas informações de modos diferentes e no envio de um sistema para outro se perdeu algo no processo? Muito embora se tenha vários métodos para proceder a sistemática rotina de “limpeza” dos dados, é certo que nenhum método assegura a exclusão da incerteza no processo de transformação dos dados brutos coletados e seu armazenamento como informação.

Na seqüência do processo e contando com informações, como visto acima, que assumem um grau de incerteza quanto à sua qualidade, procura-se generalizar um conjunto qualquer de informação para se produzir previsões. E, lógico, deve-se associar alguma medida de risco nessa modelagem. Os databases com certeza ajudam, minimizando os riscos, ao associar figuras estatísticas nos resultados obtidos mas ainda é necessário algo mais para elevarmos a qualidade do processo decisório.

QUANDO CONFIAR EM NOSSA VOZ INTERIOR

Parece incrível, mas dada a reconhecida insegurança ou até incapacidade de gerenciar a incerteza com a utilização de sistemas de suporte a decisão, muitos profissionais alegadamente vêm embasando suas decisões em sua intuição. Isso é ruim? Considerando o sucesso das decisões de muitos profissionais e empreendedores intuitivos, não necessariamente. O problema é que poucos conseguem descrever o processo pelo qual se chega às decisões certeiras.

O que se sabe é que as emoções e sentimentos desempenham um papel não só importante como também essencial na habilidade de tomar decisões. Talvez haja um processo mental que inconscientemente filtra opções interessantes, a partir do rastreamento de várias possibilidades, graças simplesmente à vontade de acertar.

Outra idéia é que a inspiração para uma boa decisão deve-se à ausência de regras e padrões profissionalmente estabelecidos. Isso permite o reconhecimento de padrões num conjunto de informações a partir de padrões referentes a um outro conjunto de informações completamente diferente. Isso explica porque alguns profissionais conseguem identificar soluções, ao reconhecer algum padrão que passa completamente desapercebido pelos demais.

RECEITA PARA DESENVOLVER A INTUIÇÃO

Nem sempre a intuição nos levará a um bom termo, mas não se pode negar que a experiência apura a qualidade desse método. Há um perigo: que nos tornemos autoconfiantes e passemos a acreditar somente em nosso bom senso. Para evitar esse perigo deve-se proceder a um exame sistemático de consciência.

Esteja muito mais consciente das más decisões do que das acertadas; procure refletir sobre as decisões tomadas e faça uma autocrítica. Não se enamore da sua brilhante idéia, não se esqueça que vivemos num mundo de incertezas e tudo é fluido e mutável. A boa decisão é aquela que constantemente se ajusta e se atualiza.

A palavra chave é humildade e reconhecimento das limitações. Quando Bill Gates resolveu deixar sua condição de CEO da Microsoft ele levou em consideração sua limitada condição de atuar em todos os desafios da companhia. Onde, ele avaliou, sua experiência e intuição seriam mais úteis? Ao decidir ele não teve dúvidas e num exercício de ingenuidade voltou para a posição onde tudo começou.

Hoje, Bill Gates trabalha junto aos desenvolvedores de produtos da Microsoft. Por aí ele poderá novamente representar a diferença.